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Trabajo, negocios y servicios profesionales
2008-06-30 14:58:05 ||

En primer lugar, China está usando un modelo top-down (de arriba hacia abajo) para impulsar la innovación. La inversión en Universidades – el caldo de cultivo de mucha innovación científica – es significativa, pero el sector académico chino está plagado de plagios y de fraudes de la misma manera que el gobierno, y muchos negocios estatales son corruptos de manera similar. Las decisiones más importantes dentro del sector académico (por ejemplo, los fondos) las toman los políticos, no los académicos, y la interferencia del gobierno es abundante. Además, el sistema educativo chino en su totalidad está construido en la teoría y en el aprendizaje de memoria (también un problema en otros países), lo que crea lo que se conoce como ‘patos rellenos’ – estudiantes que son inteligentes por escrito pero que difieren a la autoridad y tienen pocas iniciativas prácticas. Las investigaciones de McKinsey, por ejemplo, afirman que sólo el 10% de los graduados en ingeniería salidos de las universidades chinas tienen las habilidades necesarias para trabajar para una compañía multi-nacional. Otro problema es el sistema financiero que es reacio al riesgo. La mayor parte de las empresas grandes en China son estatales y 75% de los créditos bancarios van a éstas empresas monolíticas en vez de a emprendimientos o emprendedores privados. Sin embargo, hay dos tendencias que podrían funcionar a favor de China. La primera es que las multi-nacionales extranjeras pueden servir de trampolín para los innovadores locales. La segunda, el bumerang de trabajadores extranjeros (chinos que regresan a su patria) puede importar conocimiento sobre culturas y ambientes de innovación.
Ref.: Financial Times (Asia) 5 de enero de 2007, 'El laboratorio del dragón – cómo China crece en el ranking de innovación', G. Dyer. www.ft.com Ver también Business Week (EE.UU.) 15 de diciembre de 2006, 'Las barreras de innovación de China', N. Lynton. www.businessweek.com


Hacer surf en las olas del futuro

Las tendencias, como las ideas, están en todos lados y como consecuencia, tienen poco valor inmediato. Pero separar las olas del pasado superficial de las grandes corrientes de la historia es un negocio rentable. De hecho, una encuesta reciente de McKinsey reveló que las empresas que alinearon sus carteras con las tendencias clave macroeconómicas, comerciales y sociales disfrutaron de un mejor crecimiento y ganancias que aquellas que no lo hicieron. Parte del truco de analizar dichas tendencias es ponerlas en contexto. Esto significa analizar varias sub y contra tendencias y mirar en particular las varias interacciones entre ellas. En teoría, una cartera existente de una empresa puede alinearse correctamente y se pueden desarrollar marcos estratégicos para tratar con oportunidades y riesgos emergentes. Por supuesto, generalmente no es tan simple. Un problema usual es que las empresas no realizan la conexión entre las tendencias clave y sus impactos o panoramas financieros no están moldeados o seguidos en términos financieros. En otras palabras, no se traducen los panoramas en estrategias. Otro tema, por lo menos según mi experiencia, es que el proceso de planeamiento estratégico no va lo suficientemente lejos en términos de tiempo o de imaginación. El ciclo de planificación se vuelve una forma de justificar los presupuestos y mientras que a menudo atienden necesidades incrementales de corto plazo, falla totalmente en anticipar los cambios fuera del negocio central – por ejemplo, la nueva competencia o el impacto de nuevas tecnologías en las actitudes o comportamientos de los clientes. En otras palabras, la gente se pierde en el detalle. ¿Entonces, cuál es la solución? Un camino es crear un proceso de planeamiento auxiliar sin los detalles diarios y las restricciones operativas de los negocios actuales. Esto es paralelo a la idea de crear skunk works (trabajos de la mofeta) para conducir innovación radical, pero desafortunadamente es incluso menos común.

Ref.: McKinsey Quarterly (EE.UU.) 2006 número 3 'De tendencias globales a estrategias corporativas', W. Becker y V. Freeman.
Ver también The McKinsey Quarterly enero de 2006, 'Diez Tendencias a observar en 2006'
I. Davis and E. Stephenson. www.mckinseyquarterly.com/links/22698
y The McKinsey Quarterly abril de 2006, 'Una comisión ejecutiva en las tendencias comerciales principales: Una encuesta global de McKinsey'. ww.mckinseyquarterly.com/links/22697


El mito de la precisión

La responsabilidad creó el mito de la precisión. Se trata de la idea de que siempre hay una respuesta correcta y que uno puede medir en forma precisa los resultados. Esta idea nació en los negocios, pero ahora se difundió en las escuelas y más allá. Es una exuberancia irracional sobre las pruebas que fuerza a la gente (y a las ideas) a comportarse de una forma que pueda medirse, aún cuando esto limitara el crecimiento. La creencia es que cuando las cosas fallan, se debe a que los individuos no siguen el procedimiento o a que el conjunto correcto de controles no está en su lugar. Cuando los sistemas complejos fallan, la solución siempre está en el próximo nivel de control y detalle. Pero la realidad, seguramente, es que en realidad no controlamos nada. Además, intenta controlar el incontrolable sacrificio de la innovación, de la adaptabilidad y en última instancia de la resistencia. Si alguien hace trampa en sus gastos, por lo tanto, es la culpa del sistema de informes. En otras palabras, este mito de precisión ignora la naturaleza humana y rehúsa aceptar que la gente trabaja de distintas formas. En última instancia expulsa el juicio y la iniciativa humanas, lo cual seguramente sea el riesgo más grande.

Ref.: Harvard Business Review (EE.UU.) Febrero de 2007, 'La locura de la responsabilidad', D. Weinberger. www.hbr.org


Alabar simplemente el hacer

La innovación de código abierto o distribuida está en pleno auge, pero el despliegue publicitario minimiza un hecho importante - la mayor parte de los proyectos de código abierto son fracasos totales. Pero este hecho es precisamente la razón por la cual el movimiento de código abierto es tan importante. Con modelos de innovación tradicionales el costo del fracaso es muy alto. Como resultado, se introducen puertas al escenario, luces rojas y embudos para controlar una cantidad de ideas que se lanzan al mercado. Y ése es el problema. Nadie puede saber con seguridad qué funcionará y qué no, hasta que se lanza una innovación al mundo. Pero con la innovación abierta, investigar y preocuparse si algo funcionará es innecesario debido a los bajos costos de intentarlo. Hágalo y lo sabrá. Hay un paralelo con web 2.0 y con el periodismo online. Previamente uno escribía o creaba algo, lo editaba y luego lo publicaba. En estos días, uno escribe y publica, y el público (los usuarios) lo editarán por usted de ser necesario. El otro paralelo tal vez son países como Estados Unidos y Australia. En contraste con otros países (Japón y Singapur inmediatamente me vienen a la mente) no hay humillación duradera en intentarlo. Uno puede equivocarse mucho y seguir adelante hasta eventualmente toparse con el éxito. Por supuesto, esto es un gran problema para los grandes negocios. ¿Cómo pueden hacer las empresas para equivocarse sin parecer idiotas? La respuesta, en términos de innovación abierta, es facilitar y posibilitar al usuario individual como innovador.

Ref.: Harvard Business Review (EE.UU.) Febrero de 2007, 'En defensa de “Preparado, listo, ya”’ C. Shirky, www.hbr.org


Abierto

Si todavía no escuchó hablar de Mozilla Corp. esta es la empresa que es parte de una fundación sin fines de lucro detrás de Firefox, que es un conjunto de programas de aplicaciones de Internet incluyendo un buscador de Internet. La empresa tiene 70 empleados y casi 200.000 ayudantes voluntarios. Firefox en sí mismo tiene 15% de las acciones del mercado de buscadores mundiales, y se descargó cerca de 200 millones de veces - o casi 250.000 veces por día. En otras palabras, es una corporación cuyo producto del consumidor de mercado masivo es gratuito, que confía en trabajadores sin sueldo y que podría ser un modelo del nuevo tipo de corporación. En el camino, también podría remodelar el sector sin fines de lucro y tal vez incluso el capitalismo mismo. Si todavía no lo adivinó, Mozilla Corp. funciona como una corporación de código abierto. Como es de esperar, la existencia exitosa genera una cantidad de preguntas, desde la definición de corporación hasta la interacción entre la empresa y la comunidad. También, en el camino, tuvo que inventar o reinventar muchas de las ideas y asunciones sobre cómo operan las empresas. Uno podría pensar que el liderazgo dentro de una organización así es fácil, pero parece que en realidad es más difícil que dentro de las organizaciones con fines de lucro. Por ejemplo, si los trabajadores no tienen sueldo, los gerentes incompetentes o acosadores no se toleran. Tampoco condiciones injustas. A cambio, los trabajadores se van. Por lo tanto, es esencial tener una visión claramente articulada, comunicación clara, y trabajo significativo. Las reglas del juego, por lo tanto, incluyen el hecho de que las ‘mejores’ decisiones son aquellas que ganan las mayores compras de la gente. El respeto, los logros y la camaradería también son más importantes que los salarios, los títulos o las vacaciones, ninguno de los cuales existen. La empresa también hace dinero. Un acuerdo con Google vale más de U$S 70 millones y hay un acuerdo similar con Yahoo. Por supuesto, las innovaciones más radicales de Mozilla surgieron por accidente - en este caso, un intento de Netscape de competir con Microsoft – e incluso se desarrolló el exitoso Firefox 1.0, no a propósito, sino que debido a que dos jóvenes programadores renegados fueron en la dirección 'equivocada' porque sintieron que era correcto.

Ref.: Inc (EE.UU.) febrero de 2007, 'Mitchell Baker y la Paradoja de Firefox’, D. Freedman. www.inc.com

Tendencias en los emprendimientos norteamericanos

Existen 26 millones de negocios en Estados Unidos, y de éstos, 20 millones no tienen empleados. El motivo es que son micro-emprendimientos - generalmente en el hogar o pasatiempos que proveen ingresos para una persona o tal vez dinero extra para alguien que ya tiene otro trabajo, como por ejemplo cuidar a sus hijos. Un estudio del Instituto de Futuros (patrocinado por Intuit) también descubrió que más estadounidenses que nunca consideran comenzar su propio negocio. Entre este grupo aquellos que nacieron después de la guerra, de 55-64 años, son los más tendientes a comenzar su propio negocio. Sus hijos (la generación Y) también consideran los emprendimientos como una elección de carrera creíble, al igual que las mujeres o ‘madremprendedoras’, como parecen ser reconocidas ahora. Este último grupo es particularmente interesante porque es el grupo que está más en red, y obviamente desafía al estereotipo de hombre blanco de mediana edad de las sociedades unipersonales. Otros descubrimientos de renombre incluyen la predicción de que los inmigrantes jugarán un papel cada vez más importante y crearán una nueva ola de micro-multinacionales debido a sus contactos fuera de EE.UU. Otra observación interesante es que muchos de estos pequeños negocios son altamente colaborativos.

Ref.: Inc (EE.UU.) 6 de febrero de 2007, 'Cómo cambiará el mundo de los negocios en el 2017', T. Schweitzer. www.inc.com Business Week (EE.UU.) 31 de enero de 2007, 'La cara de los emprendedores del 2017', K. Klein. www.businessweek.com

Y finalmente…

Muchas veces se dijo que el futuro no es lo que solía ser. Un ejemplo es el hecho de que el presente está comenzando a parecerse demasiado al futuro que imaginábamos en el pasado. Por ejemplo, uno puede viajar a China vía Google Earth y visitar una multitud de edificios futuristas que se están construyendo en la vida real. Otra posibilidad es que uno puede entrar en una variedad de metaversos en 3-D como Second Life y visitar la tienda de Reebok que vende calzado digital, o tal vez visitar una de las 24 islas de IBM. Entonces, si todo esto está sucediendo, ¿qué tipo de cosas podemos esperar en el futuro? Según 18 líderes (y un pato) que salieron en la revista Fortune, la respuesta incluye etanol celulóstico (combustible hecho de pasto, astillas de madera y otras formas de biomasa sub-utilizadas), carbón limpio, distribución de medios móviles (ahora hay 2 mil millones de usuarios de teléfonos celulares en el planeta versus sólo un mil millón de usuarios de Internet). El sitio web en sí mismo, pasará de ser una entidad ampliamente basada en el texto, a basarse en multi-media y el proteccionismo económico también figurará con más fuerza. Una pena, yo esperaba ver autos voladores y vacaciones en la luna.

Ref.: Fortune (EE.UU.) 5 de febrero de 2005, What's Next. J. Useem. www.fortune.com

 

 
 
 
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